著名的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者科斯，解讀過(guò)一個(gè)非常有趣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)是如何產(chǎn)生的。他的理論很高深，為便于讀者理解，筆者以偏概全，用通俗的語(yǔ)言解讀出來(lái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是靠交易、買賣、價(jià)格機(jī)制來(lái)運(yùn)作的，但企業(yè)里卻是靠計(jì)劃、行政命令來(lái)運(yùn)作的，對(duì)一些中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是靠企業(yè)老板（包括各層主管）發(fā)號(hào)施令來(lái)運(yùn)作的。企業(yè)的這種運(yùn)作機(jī)制不是和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作規(guī)律相違背嗎？科斯的核心理論是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的任何交易都是有成本的，企業(yè)之所以存在是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的組織成本低于市場(chǎng)上的交易成本。企業(yè)是用計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、命令等行政手段來(lái)管理，而市場(chǎng)是通過(guò)價(jià)格機(jī)制來(lái)管理。而價(jià)格機(jī)制不是免費(fèi)的。為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用，如搜集市場(chǎng)信息的費(fèi)用，討價(jià)還價(jià)的費(fèi)用，鑒別優(yōu)劣的費(fèi)用等，企業(yè)才出現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中。

    說(shuō)得在通俗到位一點(diǎn)，就是企業(yè)的老板之所以愿意付給員工工資，讓員工在企業(yè)內(nèi)部工作，老板發(fā)號(hào)施令，取得員工的勞動(dòng)成果，而不是從市場(chǎng)上通過(guò)買賣來(lái)獲得員工的勞動(dòng)成果，是因?yàn)榘褑T工組織到企業(yè)內(nèi)部的成本要低于在市場(chǎng)上購(gòu)買的成本。

    按上述的說(shuō)法，企業(yè)之所以存在，是因?yàn)閮?nèi)部的組織成本低，企業(yè)更有效率，產(chǎn)出更大。實(shí)際情況，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，卻并非如此。企業(yè)越大，企業(yè)的人越多，越容易出現(xiàn)官僚主義、本位主義、互相推諉、扯皮，人浮于事的“大企業(yè)病”。企業(yè)內(nèi)部的員工混日子、能力退化、不以客戶為中心的現(xiàn)象，如果沒(méi)有對(duì)策應(yīng)對(duì)，會(huì)天然地出現(xiàn)愈演愈烈的惡化態(tài)勢(shì)。

    這就是中國(guó)最有名的企業(yè)海爾為何要推行SBU的原因。海爾全員推行SBU的管理的目的，是為了克服大企業(yè)病，把外部市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部。讓海爾這個(gè)千億規(guī)模的企業(yè)“大象”能向小企業(yè)一樣充滿活力，會(huì)“跳舞”。SBU是英語(yǔ)STRATIGIC BUSINESS UNIT的縮寫(xiě)，意思是戰(zhàn)略事業(yè)單元。即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人之間是市場(chǎng)關(guān)系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客“和市場(chǎng)，上道流程、工序通過(guò)服務(wù)自己的“顧客”和市場(chǎng)取得收入。服務(wù)有效，可以向自己的服務(wù)對(duì)象按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，被服務(wù)對(duì)象可以索賠。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人之間的市場(chǎng)關(guān)系是通過(guò)“SST”的機(jī)制咬合起來(lái)的——即可以索酬（S），也可以索賠(S)，如果哪一環(huán)沒(méi)有閘口，財(cái)務(wù)就會(huì)跳閘(T)。海爾要求不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是SBU，每個(gè)人都是”小海爾“，海爾五萬(wàn)個(gè)員工就是五萬(wàn)個(gè)SBU, 就是五萬(wàn)個(gè)老板，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。這樣一來(lái)，海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一位員工，而每一位員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。海爾的SBU是一個(gè)非常理想化的管理革命，到現(xiàn)在也沒(méi)有試點(diǎn)成功，連世界頂尖商學(xué)院－沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授說(shuō)，如果海爾能做到全員SBU，海爾將是在世界上獨(dú)一無(wú)二的！

    海爾的SBU管理革命不一定能成功，但海爾SBU核心理念：在企業(yè)內(nèi)部模擬建立市場(chǎng)交易原則，在內(nèi)部打造市場(chǎng)鏈機(jī)制是可以被許多企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

    目前，在家居建材行業(yè)里部分的領(lǐng)先企業(yè)，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了在企業(yè)內(nèi)部打造市場(chǎng)鏈的必要性和迫切性，已經(jīng)開(kāi)始在部分崗位和職能上進(jìn)行了市場(chǎng)化的試點(diǎn)。

    對(duì)家居建材行業(yè)里普遍存在的店面展廳設(shè)計(jì)師崗位和店面終端培訓(xùn)師崗位，就可以試點(diǎn)讓經(jīng)銷商（外部顧客）“點(diǎn)將”的方法，來(lái)提升店面設(shè)計(jì)和終端培訓(xùn)的水平。例如，對(duì)終端培訓(xùn)師，就可以讓培訓(xùn)師下到終端，自己研發(fā)出對(duì)終端實(shí)用和實(shí)戰(zhàn)的，切實(shí)能幫到經(jīng)銷商的培訓(xùn)課件。把這些培訓(xùn)師和其研發(fā)的優(yōu)秀課件，明碼標(biāo)價(jià)，推薦給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商“點(diǎn)將”，經(jīng)銷商花錢聘請(qǐng)企業(yè)的培訓(xùn)師講課。這樣，在培訓(xùn)師之間就可以產(chǎn)生良性的競(jìng)爭(zhēng)和PK機(jī)制，培訓(xùn)效果好的，對(duì)終端有幫助的培訓(xùn)師肯定會(huì)越來(lái)越受經(jīng)銷商的歡迎，被“點(diǎn)將”的次數(shù)越來(lái)越多，培訓(xùn)師的個(gè)人收入越來(lái)越高，這也激勵(lì)培訓(xùn)師不斷提高自己的培訓(xùn)水平，研發(fā)出更多受終端歡迎的培訓(xùn)課件，這就實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)師、企業(yè)、經(jīng)銷商的“三贏”局面。不受經(jīng)銷商歡迎的培訓(xùn)師，會(huì)逐步被市場(chǎng)（經(jīng)銷商）淘汰，自然實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)師優(yōu)勝劣汰的局面，而不是企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)主管來(lái)決定培訓(xùn)師的去留和升遷。

    家居建材行業(yè)的企業(yè)如果要引用這種市場(chǎng)鏈機(jī)制的創(chuàng)新，并保證這種機(jī)制運(yùn)作的成功，筆者認(rèn)為，需要做好以下幾方面的工作：

    一是要做好員工市場(chǎng)鏈機(jī)制引入的思想工作。在沒(méi)有引入這種市場(chǎng)鏈機(jī)制之前，員工某種程度上都是在吃“大鍋飯”，自己的收入和升遷由企業(yè)內(nèi)的直接主管決定，而不是由市場(chǎng)決定。員工對(duì)這種新機(jī)制肯定有畏難、抗拒的情緒和態(tài)度。首先，要對(duì)員工講明，這種機(jī)制是公開(kāi)、公正、公平的，是能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏關(guān)系的；其次是要對(duì)員工畏懼的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)PK，要講明“下棋要招高手”，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)PK、優(yōu)勝劣汰，有助于大家提升自己的專業(yè)技能，能在市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力，是對(duì)每位員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的。

    二是市場(chǎng)鏈機(jī)制要有考核與監(jiān)督機(jī)制相匹配。這種市場(chǎng)鏈機(jī)制不是把選擇權(quán)交給經(jīng)銷商就萬(wàn)事大吉了。經(jīng)銷商因?yàn)榈赜颉⒔?jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)的差別，也有很大的局限性。不是所有的經(jīng)銷商的意見(jiàn)和選擇都是正確的。而且，有時(shí)企業(yè)與經(jīng)銷商的利益是有根本沖突的，比如經(jīng)銷商關(guān)注短期利益，對(duì)長(zhǎng)期利益可以不管，而廠家必須關(guān)注長(zhǎng)期利益。所以，對(duì)引入市場(chǎng)鏈機(jī)制的員工的評(píng)價(jià)與考核，經(jīng)銷商的意見(jiàn)可以占一大部分，但絕對(duì)不是全部。企業(yè)本身必須有對(duì)員工的定期（比如季度或年度）的評(píng)價(jià)與考核，來(lái)糾正經(jīng)銷商“點(diǎn)將”可能存在問(wèn)題和誤差，并將這些評(píng)價(jià)與考核的信息定期對(duì)經(jīng)銷商公布。施行這種機(jī)制也要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，避免員工為了討好經(jīng)銷商而不顧公司標(biāo)準(zhǔn)和要求，與經(jīng)銷商串通一氣的情況出現(xiàn)。

    三是做好人才梯隊(duì)準(zhǔn)備和培養(yǎng)工作。這種市場(chǎng)鏈機(jī)制的引入和打造，要求企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)和育成要做好充分的準(zhǔn)備工作。避免出現(xiàn)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)和PK，優(yōu)勝劣汰后，人才出現(xiàn)斷檔，經(jīng)銷商無(wú)“將”可點(diǎn)，從而使市場(chǎng)鏈機(jī)制運(yùn)行不暢或被迫終止的被動(dòng)局面出現(xiàn)。

    四是市場(chǎng)鏈機(jī)制要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段靈活應(yīng)對(duì)。市場(chǎng)鏈機(jī)制的引入適用于企業(yè)發(fā)展到一定階段，渠道網(wǎng)絡(luò)比較健全，經(jīng)銷商整體水平相對(duì)成熟，企業(yè)人才儲(chǔ)備相對(duì)充裕的家居建材企業(yè)。如企業(yè)在發(fā)展初期，網(wǎng)絡(luò)不健全，經(jīng)銷商不成熟，人才缺乏的情況下，不建議過(guò)早采用市場(chǎng)鏈機(jī)制，很可能適得其反。

    經(jīng)銷商“點(diǎn)將”的市場(chǎng)鏈機(jī)制，對(duì)大多數(shù)發(fā)展中的家居建材品牌來(lái)講，是一個(gè)可以采納的好的機(jī)制。但何時(shí)采納，就要相機(jī)行事，千萬(wàn)不要“小腳穿大鞋”，適合的才是最好的。