看上去挺任性，其實，情懷是別人對你的評價，而非自評。在家裝行業(yè)，你的言行舉止、產(chǎn)品理念、市場行為引起了同行或用戶的共鳴，打動他，才能稱之為情懷。如果遭到了他人的反對和不屑，覺得你就是博眼球，如此還稱為情懷，那是自欺欺人。

就家裝行業(yè)的發(fā)展階段來看，現(xiàn)在談情懷不是時候，更應(yīng)當成一個生意去做，聽起來不高大上，但現(xiàn)實就是如此殘酷，沒有毛利和營收，指望資本陪你玩，遲早被拋棄。

這不滴滴Uber合并，也是雙方活得不好，資本已經(jīng)不愿再燒錢了，盈利變得更為重要。

家裝O2O深入研究者穆峰認為：

1)互聯(lián)網(wǎng)家裝毛利率不低于18%，平均毛利率達到22%～25%更可持續(xù);

2)互聯(lián)網(wǎng)家裝跑得快不一定死得快，但落地執(zhí)行能力弱一定死得快;

3)提高毛利率，控制費用率：兩手抓，兩手都要硬;

4)資本之于互聯(lián)網(wǎng)家裝什么時候介入最佳，就是可以大規(guī)模復(fù)制時，城市擴張就像蓋章一樣。

家裝企業(yè)不盈利就是不道德

為什么說家裝行業(yè)沒法燒錢，也沒必要燒錢，必須要持續(xù)盈利?

首先，家裝行業(yè)補貼沒意義。用戶不會因為你補貼了1000元就覺得便宜，畢竟是少則幾萬，多則十幾萬的客單，跟打車軟件的補貼感知沒可比性，那個補貼10元，用戶都很爽。再算一筆賬，就算你補貼1000元，1萬戶，就要1000萬，在萬億級的家裝市場里數(shù)量很少不說，不到5%的凈利，你能賺多少呢?補貼的可都是利潤。

其次，裝修的現(xiàn)金流很好。因為用戶先付款，少則簽合同即付40%，剩下的如果是一次性支付多是水電驗收完畢下材料時。當然互聯(lián)網(wǎng)家裝都在最大化給予用戶信任，將付款頻次減少，周期縮短，畢竟毛利低。

不過階段性付款也會沖擊現(xiàn)金流，比如分兩次付，水電驗收延期，或用戶不滿意，硬是暫不支付二期款，同時若這類延期好幾個，供應(yīng)商還要先款后貨，就可能造成現(xiàn)金流緊張，沒錢買材料，工地再次延期，用戶更有理由不交款，陷入死循環(huán)。

再次，自我造血才能扛得久?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝在去年確實毛利比較低，有大量的試錯成本，團隊磨合，甚至走彎路。尤其今年，做整包套餐拿到錢的幾乎沒有，因為太重了，反而顯得傳統(tǒng);資本倒是對軟裝、裝修后市場等相對較輕的切入點興趣多些。那么這些做標準化硬裝為主的互聯(lián)網(wǎng)家裝該怎么辦?只能自己造血。熬到真正可規(guī)?；瘡?fù)制時，才會苦盡甘來!

你說，互聯(lián)網(wǎng)家裝是新“物種”得教育用戶，其實用戶才不管你是什么家裝，只要價錢符合預(yù)期，能使其信任，他就下單。這種信任不是打折、讓利就能換來的，而是價值的認同。

想想，燒錢用戶沒感知，又低頻，現(xiàn)金流本來就好，明明可以賺錢有什么理由要燒錢?

提高毛利率，控制費用率：兩手抓，兩手都要硬

去年伊始，關(guān)于愛空間的一個段子流傳甚廣：“沒個0%的毛利率,不好意思跟小米打招呼。”當然，愛空間自始至終對外講的毛利率是10%，不過好幾個業(yè)內(nèi)人士測算過，剔除施工、材料成本的毛利率要大于10%。

去年互聯(lián)網(wǎng)家裝總體是低毛利，加上試錯和城市擴張，凈利是負的。不過今年，大家發(fā)現(xiàn)毛利率不低于18%，平均毛利率達到22%～25%更可持續(xù)，但最高不能超過30%，否則和傳統(tǒng)裝修的區(qū)別就不大了。

傳統(tǒng)裝修的毛利率可以達到40%～50%，試想如果你花了10萬裝修房子，只有五六萬用于你家，你會作何感想?這背后就是低效的組織運營管理無法達到對成本的有效控制，最終公司的凈利率也就3%～5%。

不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)家裝的城市擴張，因房屋面積小、戶型差異及月度開工量少也會使毛利率低于18%。還有費用率，各家的市場規(guī)模不一、城市差異、每月單量不同、人效出入，使得費用率也是差異很大，10%～20%，甚至更高。

舉個例子，這個城市月銷售額100萬，毛利率20%，即毛利20萬，團隊20人，加上人員工資提成、房租、辦公費等共計25萬，那么費用率就是25%，凈利率-5%;如果月度營收250萬，那么費用率也就是10%多點兒，是有利潤的。

通常為了利潤，互聯(lián)網(wǎng)家裝會采取兩種方式：

一是產(chǎn)品延伸，推出多個整包套餐。比如有住出于占位及市場布局，以及盈利的考量，在599基礎(chǔ)上推出699、1099，及中高端的暖白3999;還有我愛我家網(wǎng)建立了完善的套餐體系，666、888、1288、1688，滿足不同的消費群體外，也是為了增加營收。至于做的如何，怎么做的，這里就不展開講了。

二是提高單個合同的客單值。最常見的除了各種個性化升級包外，還有家具軟裝，甚至智能家居。不過，軟裝的各種套餐做得都不好，包括專門做軟裝的公司。

雖然用戶的軟裝個性化需求多，且得有場景可視化才能銷售，其根本還是設(shè)計師和品牌沒有打動他，然后再有一定可選的方案，相對而言切改善型住房市場或許更能跑通。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)家裝增加營收的方式，在唯一洞察家裝O2O和互聯(lián)網(wǎng)家裝的專著《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》一書的整包套餐章節(jié)有詳細說明，不妨看看書里是怎么講的。

速度VS節(jié)奏

去年在我的另一篇文章中談到互聯(lián)網(wǎng)家裝“跑得快不一定死得快，但落地執(zhí)行能力弱一定死得快”。

為什么要提這個問題?很多人給出互聯(lián)網(wǎng)家裝燒錢的理由是要快速復(fù)制，要跑馬圈地，要投入系統(tǒng)研發(fā)，要建倉……

要知道只有規(guī)模化可復(fù)制的標準化家裝才是真正的互聯(lián)網(wǎng)家裝，如果一個城市的復(fù)制還是從0到1，或是從0.3到1，其實都沒有達到規(guī)模化可復(fù)制的標準。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的獲客、產(chǎn)品、設(shè)計、施工、供應(yīng)鏈、交付、服務(wù)等各項標準趨于穩(wěn)定就會“產(chǎn)品化”。但目前離真正的“產(chǎn)品化”還很遠，因為很多標準本身就不成熟，不斷在優(yōu)化迭代中，亦或在執(zhí)行時就走樣兒。

這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)家裝在樣板市場可以做好，但走出去復(fù)制時就容易出問題。

所以那些跑馬圈地的互聯(lián)網(wǎng)家裝，速度很快，但現(xiàn)在來說也沒有占領(lǐng)市場，本身團隊還在磨合，當?shù)厥袌稣加新噬踔量梢院雎圆挥嫛?

當然就目前來說，家裝還是一步一個腳印干出來的，沒到工業(yè)4.0內(nèi)裝工業(yè)化的時候，那些精耕細作，穩(wěn)扎穩(wěn)打，小步慢跑的公司還有機會，大幕只是剛剛拉起而已。

再說系統(tǒng)研發(fā)，真沒必要自己搞，投入大，周期長，產(chǎn)出低，最后開發(fā)出來的四不像，前端銷售和后端交付也沒真正打通，公司反倒更像一個技術(shù)公司了，因為技術(shù)團隊人數(shù)和薪資占比不低，交給智裝天下這類專業(yè)的公司做豈不更好。

節(jié)奏，節(jié)奏，節(jié)奏，你能聽到內(nèi)心的跳動嗎?

對，得有自己的節(jié)奏和旋律，才是一首美妙的“跑馬”進行曲，無關(guān)乎對手，無關(guān)乎速度，只看現(xiàn)在的階段和對未來的籌劃。

燒資本的錢，只是一個冷笑話

前面有提到，資本對整包垂直的互聯(lián)網(wǎng)家裝幾乎沒了關(guān)注度。但家裝O2O的一個趨勢就是從輕到重，從半垂直到更垂直。

資本也很簡單，既然那么重，那么“傳統(tǒng)”，那你就自己先跑跑，死一批公司后再來看看。

經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人張穎曾說：“投資人想要知道的都是你如何收支平衡，別再跟我說太多增長和GMV。不管是什么行業(yè)，如果你能處理好增長和收支平衡，過了那個點，你就是贏家。”

這在互聯(lián)網(wǎng)家裝領(lǐng)域尤其明顯，不要為了追求高估值而快速擴張，不要盲目樂觀，謹小慎微的好!現(xiàn)在不管是基金，還是公司，融資都越來越難，很多都會出現(xiàn)金問題。

資本之于互聯(lián)網(wǎng)家裝什么時候介入最佳，就是所謂的“風(fēng)口”，可以大規(guī)模復(fù)制時，城市擴張就像蓋章一樣，拿起，蓋下，拿起，蓋下……

是不是想起了《瘋狂動物城》里的爪爪冰棍，沒錯，就是那種感覺。

記得某企業(yè)判斷“在這個行業(yè)沒有20億，燒不出什么東西來?！眹樀梦乙簧砝浜梗菜破渌钠髽I(yè)就沒活路了。相對而言，我更認可土巴兔創(chuàng)始人王國彬所言：家裝O2O不能玩燒錢，需要持久戰(zhàn)。

這是“長征式”的堅持，我也不知道你要堅持多久，但我知道先得好好活著!