在紅星美凱龍已經(jīng)開設的66家門店中，半數(shù)為自建，很少租賃物業(yè)。而近幾年地價在上漲，讓車建新單土地升值就收入100多億元。因此，外界評價“紅星美凱龍更像是一家商業(yè)地產商”。

    2010年6月19日，國內迄今為止最大的一筆風險投資項目浮出水面:26億元人民幣的巨額資金相中了國內家居賣場紅星美凱龍。聯(lián)合注資的四個投資方是全球知名的私募股權基金華平投資、中信產業(yè)基金、復星集團以及渤海產業(yè)基金。

    而在此前，外界曾一度質疑紅星美凱龍的資金鏈吃緊，大幅度提高對租戶的租金水平。

    據(jù)了解，紅星美凱龍此輪獲得的融資，也是目前中國家居連鎖行業(yè)最大的一筆私募融資。紅星美凱龍董事長車建新表示，此次融資將用于加快開設新門店的步伐，并加速其上市。盡管還沒有確切的上市時間，但“會以很快的速度推進”。

    代理商向平臺商轉型

    上世紀90年代初，紅星美凱龍的創(chuàng)始人車建新在江蘇常州創(chuàng)辦了江蘇省的第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，也就是紅星美凱龍的前身。這個時期的紅星美凱龍除了經(jīng)營自己工廠生產的家具品牌外，還代理了國內多家知名的家具品牌。

    到了1996年，在紅星美凱龍的24家連鎖店中，竟然有一半出現(xiàn)了虧損，這讓車建新開始反思代理模式存在的問題。盡管這種“進回來再賣掉，從中賺差價”的模式在國外已有非常成功的案例，像百安居就是通過這種模式獲得了成功，但其背后依靠的是強大的管理能力和資金支撐，以及采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)的緊密配合和精細化運作。顯然，百安居模式并不是所有的家居流通企業(yè)都能做得到的。

    大量的資金占用，過高的經(jīng)營風險，開始讓車建新不得不考慮轉型。在數(shù)次帶領團隊去美國考察后，一個全新的模式在車建新的頭腦中逐漸形成：從傳統(tǒng)的渠道商向平臺商轉型，這是車建新經(jīng)營思路中的一次重大轉變。在他看來，搭建一個家居銷售的平臺，自己分身出去，不參與具體的經(jīng)營和銷售，而是為這個平臺上的家具企業(yè)和經(jīng)銷商提供統(tǒng)一的管理、售后服務，然后由紅星美凱龍收取租金。

    于是在1997年，紅星美凱龍在江蘇南京買了一塊地，自己建造了家居商場。在商業(yè)模式方面，采用純租賃的形式，即對于入駐賣場的家居企業(yè)和區(qū)域代理商收取租金，主要包含店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業(yè)管理等費用。車建新表示，這一靠租金獲利的模式不僅能實現(xiàn)“旱澇保收”，而且在經(jīng)營模式方面，比起品牌代理來說，也相對簡單了許多。

    在南京試水成功后，“買地、建商場、招商、開業(yè)”便成了紅星美凱龍的“流水線作業(yè)模式”，也成了車建新眼中的“核心競爭力”。車建新說，“我們主要是考慮到，買地是固定資產投資，可以降低成本，控制風險，還可以根據(jù)自己的需求造房?！?

    事實上，從2006年起，隨著地產市場價格的非理性上漲，紅星美凱龍的買地模式也有所調整。由于大量買地自建商場必然會占用大量的資金，因此紅星美凱龍開始考慮結合“合資、委托管理”等其他運營方式來擴張連鎖門店。車建新表示，這種多元化的運營模式，在很大程度上規(guī)避了房價波動帶來的風險，同時在企業(yè)不斷壯大規(guī)模的過程中，也大大地緩解了資金鏈方面的壓力。 

    單一但成規(guī)模的租金收益

    與國內其他家居賣場(如居然之家、東方家園)采用租賃物業(yè)的模式不同，在紅星美凱龍已經(jīng)開設的66家門店中，半數(shù)為自建，很少租賃。幾年前不斷上漲的地產市場行情，讓車建新買下的那些地已經(jīng)升值了20多倍，最高的達到30多倍，單是土地升值就達100多億元。憑借著手里不斷升值的地產，紅星美凱龍可以輕松地從銀行以抵押的形式獲得貸款和融資，而且這些貸款普遍是長期負債，對企業(yè)的資金壓力相對比較小。

    也正是這一點，業(yè)界普遍認為，紅星美凱龍是在做商業(yè)地產，而不是在做流通渠道。對于外界評價“紅星美凱龍更像是一家商業(yè)地產商”的說法，車建新說，紅星美凱龍從一開始就沒有把自身定位為一家商業(yè)地產商，而只是在做商業(yè)的過程中無意中擁有了很多自有物業(yè)。在他看來，紅星美凱龍當初之所以會買地自建商場，第一考慮的是不用再與房東打交道，省了很多事;第二考慮的是進行成本控制，畢竟從長期來看，租金是一個巨大的支出;第三就是有了自建物業(yè)，能更方便地在建造商場的過程中，對商場進行個性化建造，滿足自身的需求。車建新強調，紅星美凱龍與其他商業(yè)地產商最大的區(qū)別在于，紅星美凱龍從不出售自己的物業(yè)，而是“自用”。

    當然，“自用”對于紅星美凱龍來說，還意味著對家居企業(yè)出租場地。事實上，紅星美凱龍與家居企業(yè)之間的關系，一直是房東與租戶的關系，即通過出租場地給家具生產商，以獲取租金。在經(jīng)營中，紅星美凱龍不會壓款，當天就返還現(xiàn)金給商家。這一做法對于營收規(guī)模偏小的品牌廠商來說，無疑有著比較大的吸引力。

    但是，車建新顯然并不滿足于紅星美凱龍只做一個“房東”收租的角色，而是更傾向于將自己當成家居行業(yè)的“品牌孵化器”。車建新說。事實上入駐紅星美凱龍的企業(yè)多為國內外一線家居品牌，只有與這些名牌進行深度捆綁(直銷與大空間展示)，紅星美凱龍才能收到長期的、規(guī)模化租金收益。在外界看來，紅星美凱龍完全依靠租金的營收模式未免有些單一，但其租金收益實際上涵蓋了店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業(yè)管理等多方面的收入。據(jù)業(yè)內人士估算，紅星美凱龍目前每年在這方面實現(xiàn)的租金收益已達30億元以上。

    投資物語

    華平投資執(zhí)行董事JoeGagnon表示，無論投資哪個國家或是哪個行業(yè)，我們始終秉承三大投資理念：一是潛力巨大增長迅速的行業(yè);二是行業(yè)中具有領導地位的企業(yè);三是高瞻遠矚且腳踏實地的企業(yè)家。4年前，當我們第一次遇到紅星美凱龍的時候，就確信這就是符合以上三大理念的公司。相信紅星美凱龍憑借其現(xiàn)有的行業(yè)優(yōu)勢地位和優(yōu)秀的管理團隊以及清晰的商業(yè)模式，有能力成為未來行業(yè)中的領跑者。

    第三只眼

    品牌策略專家饒潤平認為，以前，中國家居企業(yè)大多只是給境外的企業(yè)做OEM，如今是反“仆”為“主”的時候了。本土家居企業(yè)應該向“微笑曲線”的兩端邁進，即向設計、終端品牌及其擁有的境外市場銷售渠道延伸。同時，隨著電子新媒體的興起，零售行業(yè)也飽受電子商務的沖擊，特別是在經(jīng)濟危機之下，更多企業(yè)和消費主體降低成本的愿望，使這種沖擊越來越顯著。因此，像紅星美凱龍這樣的傳統(tǒng)家居賣場要更積極地轉變商業(yè)模式，重視信息化對行業(yè)升級的作用是不可忽視的一個重要方面。