幾年前，國內(nèi)大型家居賣場的日子就開始不好過了，可有趣的是，有一個品牌卻連續(xù)交出漂亮的成績單，并在港股上市一年多之后，又打算在上交所IPO，擬募資39.5億人民幣。
這個在同行一片哀嚎聲中，獨自抿嘴偷笑的人就是紅星美凱龍。
2013到2015年度，紅星美凱龍的營收分別為62億、83億、91億，而凈利潤分別為32億、39億、43億。
賣家具這么賺錢了?不不不，要知道這家資產(chǎn)總額達(dá)到831億元的企業(yè)，超過700億由投資商場帶來的，和家具關(guān)系不大。
地皮成最值錢資產(chǎn)
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人還在高喊著要顛覆線下時，紅星美凱龍笑而不語，賺得盆滿缽滿。相比之下，那些真正生產(chǎn)家具的企業(yè)，利潤率就低得可憐，他們的毛利率普遍在30%—40%之間，遠(yuǎn)不如提供渠道的紅星美凱龍的75%。
為何會造成如此懸殊的數(shù)據(jù)?秘密就藏在了一項公允價值收益變動。
所謂公允價值變動，簡單理解，就是紅星美凱龍手里的地皮漲價了，盡管它沒有將其出售，但漲價的部分也要計入到營收中。這就是公允價值變動帶來的固定資產(chǎn)的變動。
可以清晰地看到，紅星美凱龍在2015年的公允價值收益達(dá)到了23.8億元。占了凈利潤的一半。如果減去這部分收入，紅星美凱龍在2013年至2015年的凈利率分別為：18.33%、18.1%、21.65%。
這種公允價值變動是重資產(chǎn)引起的。紅星美凱龍的自有商場，光房地產(chǎn)的賬面價值已經(jīng)達(dá)到了705億元，占到了資產(chǎn)總額的84%。相比于700多億的固定資產(chǎn)，紅星美凱龍的流動資本80億元不到，前者是后者的十倍之差。
盡管紅星美凱龍沒有賣房的舉動，但不得不感嘆紅星美凱龍在選址上的獨特眼光。
截止2015年底，紅星美凱龍已經(jīng)擁有37家自營商場。這些商場分布在一二線城市的黃金地段。
以北京舉例，紅星美凱龍在北京的4家商場全部位于交通便利的環(huán)路上，分別包括東、西、北四環(huán)各一家和北五環(huán)一家，都在京城要塞。
而北京東四環(huán)店在2015年創(chuàng)造了3.19億元營收，面積為80000多平米，平均每平米產(chǎn)生的收益接近4000元。
“由于很難在一線及二線城市物色到優(yōu)勢區(qū)域位置，公司現(xiàn)有的自營商場版圖很難被復(fù)制。”
紅星美凱龍的招股書中出現(xiàn)了這么一句表述，字里行間都流露出行業(yè)老大的霸氣側(cè)漏，它仿佛在告訴外界：別來玩了，房子才是行業(yè)競爭的核心壁壘。不過看完數(shù)據(jù)，也是不服不行。
賣場得利，經(jīng)銷商受苦
當(dāng)然，紅星美凱龍終歸是一家綜合性的家具賣場。它的商業(yè)模式來自于向家具賣家收取渠道費和管理費。
2015年，紅星美凱龍在全國委管的商場位為122家，委管商場的毛利率均高于74%，營收占到了紅星美凱龍總營收的40%。
這種模式對賣場來說是很輕松的，本身“不出力”，只是“販賣”招牌，可是對于經(jīng)銷商來說，日子并不好過。
中國的家具市場本來已處于產(chǎn)能過剩的階段，這種過剩的一個結(jié)果是導(dǎo)致渠道過剩。在產(chǎn)能過剩的同時，家居賣場依然習(xí)慣捆綁經(jīng)銷商，遍地開花，四處撒野。
一份統(tǒng)計顯示，華東某三線城市，其在2016年末家居賣場的面積達(dá)到150萬平方米，平均兩個人要養(yǎng)活一個平方的賣場。
在“蛋糕”面積就那么大的情況下，那些賣場巨頭竟可一路征戰(zhàn)圈地又圈錢，這種竭澤而漁的經(jīng)營方式，不僅讓加盟商好生心塞，也擾亂了這個行業(yè)本應(yīng)穩(wěn)健發(fā)展的秩序。很多經(jīng)銷商苦苦支撐甚至開始撤退，經(jīng)銷商一旦撤退，賣場本身又怎么會有起色。
須知，去產(chǎn)能化是中國家具產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級首要的路徑。這幾年，中國家具產(chǎn)業(yè)的去產(chǎn)能化帷幕正在徐徐拉開，相當(dāng)數(shù)量的低效益和產(chǎn)品不適銷的企業(yè)面臨倒閉或被兼并的局面;大多數(shù)家具制造企業(yè)正在加快轉(zhuǎn)型升級的步伐，實現(xiàn)設(shè)備和管理的升級，甚至完全改變原有的經(jīng)營模式。
宜家不是你想學(xué)就能會
大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)在今天這個時代都開始謀求轉(zhuǎn)型之路，家居賣場要不要轉(zhuǎn)?肯定要，但是要怎么轉(zhuǎn)!
賣場的轉(zhuǎn)型方向之一是需要打造更好的消費體驗，顯然，國內(nèi)的賣場仍舊沿襲老一套，只管收租，不思進(jìn)取。像宜家這樣的購物模式，不是沒有，卻是多為牽強附會、不倫不類，傳統(tǒng)模式?jīng)]有得到根本上的改變。
“宜家模式”之所以值得討論，在于其“體驗”二字。對比本土家居賣場中冷冰冰的家具產(chǎn)品、如出一轍的產(chǎn)品設(shè)計與陳列，宜家反其道而行，一直提倡和堅持讓顧客親身了解產(chǎn)品的特點，鼓勵所有到店的顧客體驗并現(xiàn)場試用家居產(chǎn)品，了解這款產(chǎn)品的特點和優(yōu)點所在。
可以說，其他自營賣場也好，連鎖加盟賣場也罷，賣的無非都是商品;宜家主要賣的是“體驗”，即便其商品質(zhì)量參差不齊，中國人還是愿意為愜意的“體驗”掏腰包。
在宜家你會看到，小餐館、咖啡廳不僅僅是顧客歇腳的地方，還是吸引吃貨到店消費的原因。你同樣會看到，很多的小孩、大人，年輕的、年老的，一個人、一家人等等在里面享受食品給他們帶來的快樂。
里面的場景，不亞于任何一家星級餐廳。餐飲業(yè)態(tài)無疑給宜家?guī)砭薮蟮目土?，也增加了消費的幾率，帶動了銷售額的增加。
反觀國內(nèi)賣場，自身的跑馬圈地?zé)o序擴張、網(wǎng)購平臺的影響以及房地產(chǎn)開發(fā)商和裝修公司等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的截流，令其內(nèi)外交困。
當(dāng)然，也有少數(shù)賣場進(jìn)行了一些反思并試圖作出改變，豐富商業(yè)形態(tài)，或向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，或向體驗式賣場轉(zhuǎn)變，或試水商業(yè)綜合體，在商業(yè)地產(chǎn)、餐飲、酒店住宿、娛樂等方面擴張，開展多種渠道突圍，不過成功的不多。
路很多，找最適合自己的
盡量轉(zhuǎn)型不易，但是對經(jīng)銷商和企業(yè)，還有賣場來說，這個困局必須破，其實轉(zhuǎn)型路不少，可以找到契合自己的點，對癥下藥。
1、品牌樓：企業(yè)與經(jīng)銷商聯(lián)手打造，在未來商業(yè)地產(chǎn)中主要以“家具總部”體現(xiàn)。匯聚世界多家著名家具品牌和中國家具制造企業(yè)500強，建立數(shù)量眾多的旗艦點、展示廳、體驗中心，打造365天永不落幕的家具展覽會。
2、家具超市：超級大超市終端體系是對現(xiàn)有市場地主收租式將是最有效的打擊，其采用倉儲式、折點、返點式的“薄利多銷”經(jīng)營策略，給予消費者主宰自己消費方式和消費權(quán)利的感受。
3、網(wǎng)絡(luò)銷售：網(wǎng)絡(luò)上購物蔚然成風(fēng)，在嶄新的消費觀念，龐大的市場競爭下，開辟網(wǎng)上戰(zhàn)場，將會擁有更廣闊的發(fā)展空間。
4、體驗館：綜合家居體驗館、風(fēng)險基金導(dǎo)入，有利于掌握定價權(quán)，全面的展示產(chǎn)品，提升行業(yè)門檻。
5、單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)館：細(xì)分產(chǎn)品線，建設(shè)單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓消費選購更有針對性。如：國際館、定制家具館、辦公家具館、飾品館、軟體館、客廳館、板式館、實木館、兒童館、紅木館等，這也是家具行業(yè)從產(chǎn)品多元化進(jìn)入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)細(xì)分、經(jīng)營方式多元化時期。
6、經(jīng)銷商建立自主品牌：通過自身的服務(wù)，樹立自己的品牌。
7、大型集中式多功能綜合地產(chǎn)家居區(qū)：在中國只能存在4-5個。
8、出租式：隨著中國商品租賃占商品流通的比例逐漸加大，中國租賃市場的交易額有望達(dá)到上萬億元人民幣，利潤空間可接近千億元。對于家具生產(chǎn)商來說，與租賃公司合作，可謂是一條新的出路，既可以盤活庫存，也增加了營銷方式和流通渠道。用特別的方式演繹“租時代”的風(fēng)聲水起。
9、拎包入住式：設(shè)計裝修家具選購一站式，輕松家裝，拎包入住。
10、定制家具式：根據(jù)家庭裝修的具體結(jié)構(gòu)連身定做，滿足個性化需求。
11、螞蟻搬家式：設(shè)計師本人接單，并利用折扣幫業(yè)主選購家具。
12、品牌細(xì)分：以協(xié)會主導(dǎo)，以家具制造板塊品牌細(xì)分占領(lǐng)市場，形成亮點、制造差異。與大型家具賣場結(jié)姻聯(lián)盟，坐標(biāo)機構(gòu)為其整體策劃、設(shè)計及后續(xù)經(jīng)營體系建設(shè)。
家具和家居都是強體驗的產(chǎn)品，還是需要實體門店在線下多元化的經(jīng)營，轉(zhuǎn)型路很多，是潰退還是反擊，就看下半場的廝殺了!